Z Izą Klat, People Innovator & Culture Advisor, Coach, Xoogler, rozmawia Marta Smyrska
10-08-2019
Wywiady
Marta Smyrska
Z Izą Klat, People Innovator & Culture Advisor, Coach, Xoogler, rozmawia Marta Smyrska
Może zacznijmy od tego, kim nie jestem 🙂 Nie jestem HR-owcem. Wywodzę się z biznesu. Mam natomiast pewnego rodzaju ciekawość wobec ludzi, łatwość w nawiązywaniu
i podtrzymywaniu relacji . To zawsze było moją mocną stroną i postanowiłam zrobić z tego użytek. Dzisiaj jestem doradcą, konsultantem, który pomaga w rozwijaniu ludzi i kultury organizacyjnej w firmach.
Pracuję z ludźmi w organizacjach. Jestem pomostem pomiędzy pracownikami a ich szefami. Taki ktoś, kto łączy interesy founderów/CEO/szefów z pracownikami. I to oznacza, że nie stoję po żadnej ze stron, ale jestem facylitatorem komunikacji. Lubię też mówić o sobie,
że jestem lustrem, w którym każdy może się przejrzeć, lepiej zrozumieć siebie, swoje intencje, działania, rozterki. Może też przyjść i powiedzieć: ,,mam pewien pomysł, ale nie wiem, czy ten pomysł jest wart zrealizowania „. Moją rolą jest przede wszystkim słuchanie i zadawanie odpowiednich pytań. To praca w dużej mierze coachingowa . To, co jest wyróżniające
i ważne, to fakt, że ja nie jestem osobą z wewnątrz, ale pozostaję często zewnętrznym obserwatorem , kimś, kto zachowuje zdrowy dystans, osobą, która przynosi nową perspektywę. Nie jestem w firmie od 9 do 17, jak inni pracownicy. Bardzo mi to ułatwia pracę i staram się zachować tę niezależność.
Najczęściej, niestety, moja współpraca zaczyna się w kryzysach . Rzadziej, choć zdarza się
i tak, chęć nawiązania współpracy wynika z dojrzewania do zmian, rosnącej potrzeby zrobienia czegoś inaczej lub może w sposób bardziej ułożony. Tak się składa, że pracuję najczęściej z małymi i średnimi firmami oraz ze start-upami. Najczęściej są to firmy zatrudniające między 30 a 150 osób. Wszystkie te firmy charakteryzuje to, że szybko rosną. Wtedy u założyciela, foundera pojawia się takie poczucie w dole brzucha, że „coś mi się wymyka” , a to coś może być ważne. Zazwyczaj pojawiam się, kiedy organizacja rośnie, przybywa ludzi, procesy nie nadążają, a przede wszystkim zaczyna brakować czasu, aby zająć się wszystkim tak, jak dotychczas. Czasem też, nagle, w zespole coś się psuje, przychodzi marazm, cele nie realizują się już same, a pracownicy czują się niezrozumiani, narasta w nich frustracja . Czasem szefom te małe sygnały umykają, ponieważ w większości przypadków to wybitne jednostki w swoich dziedzinach – stratedzy, wizjonerzy, świetni biznesowo sprzedawcy, rzadziej (niestety) specjaliści od relacji międzyludzkich.
Ktoś mi powiedział: to jest niesamowite, że ty patrzysz i wiesz. Często to były rzeczy negatywne, trudne. Potrafię wyczuć, że u kogoś coś się zmieniło, że coś jest dla niego bardzo trudne i próbuje to zamaskować . Zdradza go podenerwowanie, trochę rozbiegane oczy, niby słucha, ale wypuszcza drugim uchem. Widzę to, bo jestem przyzwyczajona do skupiania uwagi na drugim człowieku, bycia tu i teraz. Nauczyłam się tego dzięki studiom coachingowym oraz warsztatom, które także regularnie prowadzę.
Tych momentów „aha” było kilka, najważniejsze jednak, że któryś z kolei – a pracowałam wtedy w Google – wzięłam sobie do serca i postanowiłam to pogłębić, decydując się na podyplomowe studia coachingowe. Nie jestem wielką fanką narzędzi, ale jestem zdecydowanie wielką fanką kontaktu, bycia w kontakcie, bycia tu i teraz. Narzędzia są pomocne, ale jeśli nie masz w sobie ciekawości drugiego człowieka i chęci niesienia wsparcia, to same narzędzia nie wystarczą. Potem pozostało już tylko (i aż, bo to długa
i wyboista droga), połączenie tego co rozwijałam, z tym , co już miałam – doświadczeniem
i kompetencjami biznesowymi.
W Google zostałam wewnętrznym coachem, mogąc stanowić wsparcie dla innych, koleżanek i kolegów, także za granicą. To mnie otworzyło, upewniałam się, że to jest moja droga. W międzyczasie poznałam też lepiej rynek HR. Na studiach z zarządzania kompetencjami pracowników byłam jedyną osobą nie wywodzącą się z działu HR
i to doświadczenie uzmysłowio mi, że biznes i HR potrzebują znaleźć wspólny język. Ja rozentuzjazmowana najczęściej powtarzałam: ,,i wiecie , można to zrobić tak i tak!”,
a z drugiej strony najczęściej padały słowa : ,,fajnie, ale u nas się nie uda”.
To, co wyniosłam z wielu firm, w których pracowałam, a ugruntowałam bardzo w Google, to przekonanie, jak ważne jest poczucie sprawczości. Jeśli organizacja nie zaszczepia tego swoim pracownikom od pierwszego dnia, nie powtarza stale: ,,wszystko jest w twoich rękach”, to nie zbuduje organizacji innowacyjnej, otwartej i postępowej. Jestem przekonana, że ludziom trzeba mówić: my cię totalnie wspieramy, chcemy, żebyś przychodził z pomysłami, bez względu na to, ile lat doświadczenia masz. Możesz pokazać menedżerowi z 20-letnim doświadczeniem, że można coś zrobić inaczej, że są inne sposoby.
Dodawanie ludziom tego poczucia sprawczości powinno być podstawowym zadaniem organizacji. Zaraz za tym powinno iść konsekwentne realizowanie strategii przez cele, po to, aby wszyscy mieli możliwość tę sprawczość zademonstrować. Jestem wielką fanką pracy na OKR-ach (Objectives and Key Results). Uważam, że mieszanka zaufania i niezłomnej realizacji celów przynosi bardzo pozytywne rezultaty
Opowiem ci o sytuacji, która zapadła mi w pamięć. Kiedyś byłam na rozmowie w firmie,
z którą potencjalnie miałam zacząć współpracę. Była to firma technologiczna, konsultingowa , mocno analityczna. Wchodzę do firmowej windy z dwiema osobami
z zarządu i kilkoma pracownikami, a tam rozlana kawa. I zaczyna się dyskusja: „O, patrzcie, rozlana kawa, ktoś rozlał i nie posprzątał, ktoś powinien to posprzątać. Gdzie jest ten ktoś, kto powinien to posprzątać?”. Wszyscy zastanawiali się, jak to rozwiązać. W moim świecie robi się tak: ,,Poczekajcie, nie możemy tego tak zostawić, z tej windy korzystają nasi pracownicy i klienci! Idę po ręczniki papierowe, muszę to posprzątać”.
Takie sytuacje, choć z pozoru błahe, sporo mówią o firmie i jej kulturze. Każdy pracownik jest wizytówką swojej firmy, czyny świadczą o ludziach i o pewnym stanie umysłu. Mogę przypuszczać, że skoro nikomu rozlana w windzie kawa nie przeszkadza na tyle, żeby się po prostu schylić i wytrzeć, to inne rzeczy też mu niespecjalnie będą przeszkadzać.
Za poczuciem sprawczości idzie postawa: wszyscy jesteśmy trochę współwłaścicielami miejsca pracy, które tworzymy. Ja to nazywam ,,schyl się i podnieś”. To „schyl się i podnieś” opisuje sposób działania, czyli widzę leżący papier, więc wyrzucam go do kosza, albo postawę: coś nie działa, więc się schylam i próbuję coś z tym zrobić. Nie musisz być supermanem i brać na siebie całej odpowiedzialności, ale zaangażuj się w rozwiązanie.
Tak moim zdaniem to sytuacja idealna, ale dla wielu firm wciąż z jakiegoś powodu nieosiągalna. Każdy chciałby mieć na pokładzie ludzi, którzy sięgają po więcej, wychodzą poza swój obszar działania, kreują nowe rozwiązania, są zaangażowani. Niestety albo takich ludzi jest za mało, bo np. nie odbieramy odpowiedniej edukacji i w domu, i w szkole, albo firmy nie umieją takich osób zidentyfikować i do siebie przyciągnąć. Tematy okołorekrutacyjne i employer brandingowe, są dziś jednym z najważniejszych tematów,
o których rozmawia się w kontekście strategii działania firmy. To są nowe, trudne tematy
i niestety nie ma prostych scenariuszy na sukces w tych dziedzinach.
Może to naiwne, ale największym zaskoczeniem, kiedy zaczęłam pracować z różnymi firmami, było to, że nie wszyscy biorą sprawy w swoje ręce. Przyzwyczaiłam się do takiego podejścia, długo tak funkcjonowałam, a niestety ludzie często tacy nie są. Wpadamy zwykle w pewne schematy działania i nie sprzyjają one budowaniu postaw nastawionych na poszukiwanie rozwiązania problemu.
Ostatnio w firmie, z którą pracuję , był problem z jednym z pracowników, który nie radził sobie w swojej roli. Menedżerowie pomyśleli, że ich wsparcie powinno polegać na tym,
że oni przygotują mu plan naprawczy. ,,Ale zaraz, zaraz” – powiedziałam – ,,dlaczego to wy przygotowujecie mu plan? Przecież to powinien być jego plan i jego pomysły na siebie! On sam musi zadecydować, czy chce się naprawiać, czy chce zostać w tym miejscu. Nie można chcieć za kogoś. Myślę, że dużo więcej można komuś dać, ufając w jego potencjał intelektualny i dając mu do ręki wędkę aniżeli rybę. Jeżeli czuję, że ktoś oddaje mi odpowiedzialność za mnie samą, to przyjmę to z otwartymi ramionami, ale też z pełnym dobrodziejstwem inwentarza. Chcę pokazać, że potrafię taki plan przygotować, biorę to na siebie.
Przynajmniej tego, w moim odczuciu, powinni uczyć menedżerowie swoje zespoły. Z drugiej strony widzę, co wiąże się ze zmianą pokoleniową w firmach, że utarło się, że to firma zapewnia rozwój. Ja ci przygotuję wszystko, dam ci dużo pieniędzy na szkolenia i zdejmę
z ciebie ten obowiązek. Ja wprowadzam coś, co nazywam celami rozwojowymi, czyli bardziej miękką wersję OKR-ów (Objectives and Key Results). Cel rozwojowy powinien mieć dwa komponenty: po pierwsze rozwijać człowieka, po drugie rozwijać go w taki sposób, aby rozwijała się też firma, w której on pracuje.
Na przykład poprawa umiejętności wystąpień publicznych, z którymi większość osób ma problemy. To wynika z braku odpowiedniej edukacji, nie jesteśmy uczeni występowania, prezentowania, mówienia o sukcesach. Dobry mówca jest na wagę złota dla firmy, ale przemawianie to jest też doświadczenie rozwijające dla pracownika.
Zachęcam go, mówiąc: widzę, że masz pewną trudność z wystąpieniami publicznymi, zacznij od kilku prezentacji w firmie. Zdobędziesz cenne doświadczenie, to przysłuży ci się jako człowiekowi, dzięki temu nabierzesz pewności siebie, wyjdziesz na zewnątrz, wystąpisz na konferencji. Powoli oswajamy potwora, dajemy szansę , możliwości, zachęcamy, ale nigdy wbrew osobie, bo to ma jej służyć nie szkodzić, znowu w myśl zasady „nie możemy chcieć bardziej”. Kluczowe dla takiego pracownika jest to, że właśnie w tej firmie dano mu zastrzyk energii albo kopa do działania. To się potem pamięta latami.
Widzę, że jesteśmy różni pokoleniowo. Jednak oprócz przynależności pokoleniowej bardzo liczy się doświadczenie. W zależności od tego, jakie masz doświadczenia (na przykład wyniesione z domu lub z kultury, w której dorastałeś) , takim jesteś X-em lub Y-iem. Jestem X-em z metryki, ale ze względu na moje doświadczenia zawodowe poszłam innym torem niż moje koleżanki i koledzy z tego samego rocznika, jestem mocno „zdygitali zowana” i bardzo to sobie cenię, bo dzięki temu lepiej rozumiem Y i Z.
Mówiąc o nich – o nas – lubię używać takiego określenia: żołnierze . To są ludzie, dla których praca od początku była ogromną wartością, dla której poświęcili wiele, może nawet zbyt wiele. Mam wśród znajomych sporo takich osób. Etos pracy to rzecz, która charakteryzuje X-a. Pod tym względem ja na przykład nie jestem typowym X-em . Cenię sobie niezależność i balans. Biorę odpowiedzialność za rezultaty, bo tak jestem nauczona, ale moje ja, moje well-being, jest dla mnie bardzo ważne. Pracowałam zawsze z młodszymi od siebie ludźmi i zaczęłam doceniać, jak pozytywną zmianę wnosili do organizacji, chociażby w kontekście oczekiwania elastyczności. Jestem fanką pracy zdalnej, bo realia technologiczne nam dzisiaj w tym sprzyjają i nie widzę powodu, żeby upierać się przy tym, że przez 8 godzin należy być przykutym do swojego biurka.
Biorę odpowiedzialność za rezultaty, bo tak jestem nauczona, ale moje ja, moje well-being, jest dla mnie bardzo ważne. Pracowałam zawsze
z młodszymi od siebie ludźmi i zaczęłam doceniać, jak pozytywną zmianę wnosili do organizacji, chociażby w kontekście oczekiwania elastyczności.
Oczywiście, im więcej pracuję z różnymi firmami, tym bardziej to widzę. Pracuję dużo
z V-przedsiębiorcami. V-przedsiębiorca to nie jest ten sam V, który dla niego pracuje. Zwłaszcza że szef-V ma często duży problem ze zrozumieniem mentalności V-a pracownika : ,,dlaczego ktoś nie jest taki jak ja?”. Dostrzegam konflikty i pewne trudności we wzajemnym zrozumieniu między X-ami i V-ami, ale także między przedsiębiorcami a pracownikami pokolenia Y.
Nie chcę generalizować, ale widzę, że młodzi ludzie są nieco zagubieni. Brakuje im poczucia bezpieczeństwa . Z kolei Zetki, które zaczynają się pojawiać w firmach, są bardzo pragmatyczne. ,,Aha”, mówią, ,,to ja po trzech miesiącach mogę być już tutaj, po pół roku awansuję, a potem to już mogę być dyrektorem, tak?”. Bądźmy realistami. 🙂 Ale są rzutcy, robią dużo rzeczy, angażują się w kwestie społeczne, myślą kategoriami społeczności, to jest ich naturalne środowisko i warto to wykorzystać w pozytywny sposób.
Przykładem zmian, które zaszły w mentalności, jest moja znajoma, która opowiadała mi ostatnio, że gdyby budowała firmę, to za cel nadrzędny postawiłaby sobie, aby jej firma była empatyczna. Ale empatia ma w sobie nie tylko pierwiastek altruistyczny, zawiera także dbałość o własny interes i rozwój. Wśród moich klientów są tacy menedżerowie, którzy przeszli swego rodzaju przemianę mentalną i emocjonalną. Trzeba oczywiście zdecydować, czy ma się na taką stałą pracę nad sobą czas i przestrzeń, ale faktem jest,
że osoby, które się na to decydują, rozkwitają pod wpływem takich doświadczeń.
Dyplomowana coach (Podyplomowe Studium Coachingu Laboratoruim Psychoedukacji
i SWPS w Warszawie), absolwentka studiów podyplomowych w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie kierunek Zarządzanie Kompetencjami Pracowników oraz facylitator warsztatów CSI: Lab Design Thinking by Google. Koordynator merytoryczny
i trenerski programu Projektanci Innowacji PFR realizowanego wspólnie z Google.
Prywatnie szczęśliwa mama małej dziewczynki o imieniu Franka.
4 POKOLENIA W PRACY
Kluczem do zrozumienia ludzi w pracy jest świadomość,
w jakich czasach dorastali i jaki przekaz do nich przemawia.
Baby boomer, 1940-59
Generacja powojenna wychowywana w latach dyktatury i zimnej wojny. Wyznawcy idealizmu, kierują się ideałami kolektywizmu. To audytorium jest uważne, ale pasywne, wrażliwe na autorytety.
Generacja X, 1960-79
Pokolenie politycznego przełomu i dominującego kapitalizmu. Z reguły są nastawieni materialistycznie do życia, przeniknięci duchem konkurencji i indywidualizmu. Liczy się dla nich status, którego symbolem jest samochód, biuro i luksusowe produkty. Jako odbiorcy informacji są albo ufni, albo sceptyczni. W przekonaniu ich często pomaga dawka ironii, której ufni nie zauważą a sceptycy docenią.
Generacja Y (millennials), 1980-94
Dzieci globalizacji, beneficjenci stabilizacji ekonomicznej, pokolenie dorastające w sieci. Zorientowani na siebie, zadający pytania i podważający status quo. Liczy się dla nich status
i zasięg generowany w social mediach. Ponad rzeczy materialne przedkładają doświadczenia. Wrażliwi na przekaz emocjonalny, czasem mają problem z uchwyceniem logiki przekazu.
Generacja Z, 1995-2010
Digital Natives, od małego zanurzeni w cyfrowej rzeczywistości. Dorastali w czasach kryzysu ekonomicznego i utraty stabilizacji. Realiści, skłonni do dialogu i współdziałania, często dobrze dogadują się ze swoimi dziadkami z pokolenia BB. Cenią niepowtarzalność, kierują się etyką, angażują w kwestie społeczne. Doceniają storytelling, ale są bardzo wrażliwi na logikę przekazu. Sceptyczni wobec reklamy, potrafią dostrzec drugie dno przekazu.